鄭軍? 54歲 浙江農(nóng)資集團有限公司董事長鄭軍

　　創(chuàng)新理念
　　鄭軍是“浙農(nóng)傳奇”的設計者，也是浙農(nóng)成長的見證者。
　　從體制創(chuàng)新到業(yè)務創(chuàng)新，再到管理創(chuàng)新，鄭軍以浙江農(nóng)資的發(fā)展實踐，開創(chuàng)了一條供銷社企業(yè)農(nóng)資業(yè)務和非農(nóng)資業(yè)務扶持發(fā)展的和諧之路。

　　在中國農(nóng)資界，浙江農(nóng)資集團的成長速度讓許多同行感到震驚。浙農(nóng)當家人鄭軍，被行業(yè)譽為中國農(nóng)資流通企業(yè)改革的先行者，他敢于改革，善于改革，他帶領浙農(nóng)在改革中獲得發(fā)展的機遇和力量。許多業(yè)內(nèi)人士對于這位不太露面的公眾人物敬佩不已。
　　當供銷社農(nóng)資流通行業(yè)還基本壟斷化肥經(jīng)營的年代，鄭軍率先在業(yè)內(nèi)推行員工持股經(jīng)營的企業(yè)改制，在企業(yè)體制、管理體系、業(yè)務發(fā)展等方面大膽探索、銳意創(chuàng)新，迅速提升了企業(yè)核心競爭力，開創(chuàng)了一條富有中國特色的供銷社農(nóng)資企業(yè)發(fā)展之路，使浙江農(nóng)資牢固樹立了省級農(nóng)資公司龍頭地位。是什么給了這個“省級龍頭”如此神奇的力量？
　　任何改革都要付出陣痛的代價，而在浙農(nóng)集團，每一次改革、改制都似乎水到渠成，沒有看到一絲因疼痛而留下的痕跡。這無疑證明，浙農(nóng)集團的改制是成功的。
　　“我們不是逼上梁山，我們選擇主動下海。市場競爭這么激烈，改制未必能活，但不改卻一定要死。改制要抓早、抓配套、抓徹底。” 1997年，鄭軍毅然決定在公司推行以員工持股經(jīng)營為核心內(nèi)容的企業(yè)改制?？紤]到當時農(nóng)資業(yè)務改制不具備政策條件，鄭軍決定先從剛開始起步的塑料和汽車兩個開拓業(yè)務部門實行部門改制試點，新設立的兩個公司1998年就分別實現(xiàn)銷售1.64億元和1.37億元，效益從虧損邊緣增加到325萬元、95萬元。“改制要用成功的經(jīng)驗來引導和推動，只有成功才能增添參與者的信心和決心”，這是鄭軍的改制策略。部門改制試點的成功，激發(fā)了員工的改革熱情。在試點成功基礎上，鄭軍抓住時機，按照“成熟一個，改制一個，改制一個，成功一個”的原則，逐步推進非化肥業(yè)務部門、化肥業(yè)務部門的改制。在企業(yè)改制的過程中，浙農(nóng)沒有“大躍進”，他們的腳步是理性而穩(wěn)健的。
　　1998年對于農(nóng)資行業(yè)意義深遠，這一年國務院頒布了《關于深化化肥流通體制改革的通知》，化肥流通市場化進程加快，政策保護逐步削弱，公司整體改制內(nèi)外環(huán)境逐漸成熟。在浙江省供銷社的支持和推動下，鄭軍順勢而為，提出了浙江農(nóng)資整體改制方案。歷經(jīng)10個多月的討論、修改、完善，1999年5月17日，凝聚著鄭軍心血的浙江農(nóng)資整體改制方案獲得了浙江省供銷社批復同意，浙江省農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料公司整體改制為浙江農(nóng)資集團有限公司。至2003年底，公司20多個業(yè)務部門和地區(qū)分公司除承擔調(diào)控職能的化肥一部外，都完成了部門改制。經(jīng)內(nèi)部整合，現(xiàn)有18家控股子公司。
　　許多企業(yè)都曾試圖在“多元化”的大樹上摘下豐碩的果實，結果并不是人人如愿。然而，鄭軍用自己的實踐證明了一點：農(nóng)資企業(yè)可以多元化，而且可以成功的多元化。
　　“改制不是目的，發(fā)展才是企業(yè)第一要務”。鄭軍緊緊抓住改制煥發(fā)的員工創(chuàng)業(yè)熱情，促進企業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新，從深度和廣度加快發(fā)展，迅速提升企業(yè)競爭力，在發(fā)展中鞏固改制成果。
　　鄭軍堅持農(nóng)資主業(yè)在浙農(nóng)業(yè)務中比重不動搖。他首先堅持將農(nóng)資主業(yè)作為浙江農(nóng)資的立足之本和為農(nóng)服務的載體，做大做強，提升行業(yè)影響力，并根據(jù)浙江人多地少的實際，大力拓展省外市場，形成大區(qū)域經(jīng)營格局，打開了發(fā)展空間；同時改變省級企業(yè)一貫以來單純大批發(fā)經(jīng)營的方式，不斷推進批零對接的網(wǎng)絡建設，探索新的經(jīng)營模式；在資源建設上，鄭軍不斷加強與優(yōu)勢工廠和供應商的戰(zhàn)略合作。目前公司農(nóng)資網(wǎng)絡已經(jīng)拓展到全國十余個省份，建立終端網(wǎng)點數(shù)千家，優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的資源占總量的50%以上，年銷售化肥300多萬噸、農(nóng)藥3萬多噸、農(nóng)膜2萬多噸。
　　為了充分利用省級農(nóng)資公司的社會資源優(yōu)勢，在始終堅持做好農(nóng)資主業(yè)的同時，鄭軍提出了“集團有限多元化、子公司相對專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，抓住中國經(jīng)濟發(fā)展的大好形勢，通過系統(tǒng)內(nèi)重組、兼并和業(yè)務下游延伸，先后開拓塑料化工、汽車、外貿(mào)、房地產(chǎn)、再生資源等業(yè)務，制定扶持和鼓勵政策，放水養(yǎng)魚，累計投入扶持基金數(shù)千萬元，在資源、品牌、服務、網(wǎng)絡等方面形成了競爭優(yōu)勢。
　　2005年，浙江農(nóng)資集團經(jīng)營規(guī)模達到154億元，比1996年增加134億多，其中農(nóng)資業(yè)務78億，比1996年增長3倍多，其中省外業(yè)務占60%以上；非農(nóng)資業(yè)務76億元，比1996年增加75億多，占浙江農(nóng)資集團總規(guī)模的49%，而效益占到2/3以上；企業(yè)總資產(chǎn)從6.5億增長到42.18億。
　　領導企業(yè)就像彈鋼琴，必須全面兼顧，輕重兼顧，否則企業(yè)管理不成調(diào)子。這是鄭軍的個人觀點，也是他“浙商管理'的集中體現(xiàn)。
　　浙江農(nóng)資的管理是細致入微的，這樣周密的管理模式無法不成功。集團率先取消計劃外放賬，建立外存商品管理辦法，避免市場放開后的放賬和存貨損失；為規(guī)范骨干員工行為，預防因違規(guī)違紀的經(jīng)營風險，建立骨干員工的“風險金管理”制度，根據(jù)崗位性質(zhì)、風險大小確定風險金額度，個人持有的股份可作質(zhì)押。通過建立起內(nèi)部授權和賒賬管理辦法、內(nèi)部資信考評辦法，規(guī)范業(yè)務操作流程，通過內(nèi)部離崗審計，加強對員工的監(jiān)督管理，提高企業(yè)管理透明度，推動成為陽光型企業(yè)。
　　為幫助改制后的子公司加快發(fā)展，鄭軍提出了“三三制”資金扶持政策，即按照成員企業(yè)三個不同的發(fā)展階段，采取以集團公司為主融資過渡到以子公司自我融資解決，把成員企業(yè)扶上馬，并逐步推向社會，提高其自我發(fā)展能力。到2005年底，成員企業(yè)資金自籌率從零增加到70%以上。鄭軍還提出通過不斷地增資擴股，使員工始終與企業(yè)利益均沾、風險共擔，建立起內(nèi)生性的動力和約束機制，改制以來，集團和成員企業(yè)累計增資擴股4.17億元，凈資產(chǎn)從1999年的3.87億增加到12.8億。
　　鄭軍說，一個企業(yè)家，要努力成為走在時間前面的人，只有走在時間前面，才會把握時代的脈動，才能掌控企業(yè)的命運，才能使企業(yè)基業(yè)長青。

（刊登于中國農(nóng)資2006年第11期）